在这股浪潮的带动下，梁稳根、唐修国、袁金华、毛中吾等一群坚信“实业兴国”的热血青年，从中南大学后，毅然决然地放弃了在那个年代人人羡慕的铁饭碗，走上了自主创业的道路。
在创业初期，以梁稳根领头的批创始人尝试过各种不同行业的小生意，他们卖过羊、销过酒、还生产过玻璃纤维。
后来，在大学学材料的梁稳根等通过市场调研了解到，焊接材料在市场上供不应求，他们看到了潜在的商机。
于是在1986 年，梁稳根等在湖南涟源茅塘乡创建涟源茅塘焊接材料厂，开始生产焊接材料，这就是三一集团的前身。
这也被称为三一企业次创业的开始。
（二）战略转移，开启双进 在生产、经营 105 焊接材料三年后，1989 年，梁稳根等四人走出茅塘乡，在涟源市成立了涟源焊接材料总厂。
此后两年，他们还开发出人造金刚石压机等产品，企业体量增大，并成长为娄底地区的民营企业，产值近 1 亿元。
但梁稳根觉得，这种速度和规模，与梦想相去甚远，于是开始思考企业的战略调整。
1991 年，涟源焊接材料总厂正式更名为湖南三一集团有限公司，“三一”意即“创建企业，造就人才，做出贡献”。
同年，向文波加入三一。
随后，梁稳根带领着团队进行市场调研，找到制约公司发展的两大瓶颈：一是所在行业——有色金属材料的市场狭小，三一从事的金刚石压机，全国市场份额不过 10 亿元，即便垄断也不过如此规模；二是所在地方——涟源，当时地域偏僻、交通不便。
行业和地域的限制，无法实现三一致力于“创建企业，造就人才，做出贡献”的企业愿景。
因此，三一董事会提出“双进战略”，即进入中心城市——长沙；进入大行业——装备制造业，首先进入工程机械制造业。
在“双进战略”的指导下，1994 年，三一重工在长沙成立，并由材料工业跨入工程机械领域。
工程机械呼应了当时工业化、城市化发展的大潮。
当时的，城市化率不足 40%，每一个百分点的城市化进程都会有超过千万的农民进城，由此带来的基础设施建设，均离不开工程机械的帮助。
下海——乘上“改革开放”的大船 改革开放提供了历史机遇，国内基础设施建设百废待兴，工程机械市场需求巨大，工程机械行业的发展进入到了春天。
乘着“改革开放”的东风，以梁稳根为代表的创始人下海创办三一，并逐渐将 三一培养成为装备制造业的企业。
（一）产业报国，质量先行 改革开放之初，国家的基础工业非常落后，工程机械没有像样的自主品牌。
为此，梁稳根发出“缔造世界品质”的倡议，他要求三一人要发自内心地认识“缔造世界品质”的重要意义，不仅要将产品质量与个人价值、企业发展相联系，更要将产品质量提升到国家兴旺、民族复兴的高度。
他曾说过，“我们的尊严不在于实现 100 亿、1000 亿的目标，而是制造出世界上的产品。
当这个目标实现的那，欧、美、日同行在看我们三一制造出的产品时，一定会对我们、对肃然起敬。
” 秉承“品质改变世界”的使命，三一每年将销售收入的 5% 用于研发，致力于将产品升级换代至世界一准。
截至 2018 年上半年，三一累计申请专利 12070 项，授权 8751 项，数量稳居行业前列。
依托自主创新，三一打造出一大批“世界”。
单泵车一项，就曾三度问鼎世界之。
上世纪九十年代初，市场的长臂架泵车被国外品牌长期占据，国内企业困在 32m 臂架以下，面对巨头们的高度，望“高”兴叹却不敢越雷池半步。
“打破技术恐惧，创新独辟蹊径”，成为混凝土臂架泵车走出低谷的关键。
三一抛弃仿效，从零开始，踏上了一条自主创新发展长臂架泵车之路。
1998 年，三一 37m 长臂泵车下线，打破了国外品牌的垄断。
随后，又通过自主升级换代，进入 56m 以上泵车市场。
而后相继问世的 66m、72m 臂架泵车更是陆续问鼎世界长臂架泵车吉尼斯世界纪录。
2011 年，86m 泵车的诞生，让三一泵车第三次成为世界长臂架泵车纪录的创造者（见表 1）。
“从初的 37m 到世界的 86m，三一已从技术的‘跟随者’发展成行业的‘引领者’。
”梁稳根如是说 （二）敢为人先，做“股改股” 改革开放进程中，证券市场的出现和发展，是经济从计划体制向市场体制转型中为重要的成就之一。
在这家民营企业的发展过程中，三一也经历了中国资本市场的变革。
在工程机械行业站稳脚跟后，三一的生存已不成问题，开始筹划上市。
2000 年，三一重工有限公司更名为三一重工股份有限公司。
上市能帮助三一进一步规范，也能在资本投入上助力三一，加速三一成为企业。
在证券市场股权分置存在弊端严重阻碍资本市场发展时，三一就股权分置 改革的建议上陈，向证监会提出股改方案。
2005 年 4 月，为了消除证券市场流通制度差异，解决 A 股市场相关股东间的利益平衡问题，证监会宣布启动股权分置问题试点，三一重工与清华同方、紫江企业、金牛能源被列入首批改革试点企业。
在“流通股股东每持 10 股流通股获得 3 股股票和 8 元现金”试点方案出台后，市场上一片质疑声，股价也一路下跌。
三一遂推出“改为每十股送 3.5 股派 8 元现金”的修改方案，并主动提高减持门槛。
此方案在三一重工股权分置改革临时股东大会上以 99.99% 的支持率通过。
当时股权分置改革没有先例可循、没有任何参照标准，对三一整个团队都是一次巨大的考验。
但三一却敢为天下先，在这片荒原中开辟出一条利人利己的道路，成为股改股，证券市场由此进入一个新时代。
时任证监会湖南监管局局长杨晓嘉评价，三一重工股权分置改革解决了我国资本市场内生性、基础性的缺陷，为资本市场的改革发展提供了强大动力。
股改成功后的三一，活力迸发。
2011 年，三一重工市值达 215.84 亿美元，较2005 年增长超 20 倍，位列“市值 500 强”; 梁稳根也以 700 亿元身家，晋升内地首富。
（三）战略转型，跨过寒冬 工程机械是宏观经济的晴雨表，具有较强的周期波动性。
三一自 2003 年上市即遇上房地产发展和国家基建投资的黄金时代。
2008 年金融危机，国内“四万亿”经济刺激政策，再次推动了工程机械行业的高速发展。
在 2011 年行业扬升至高点后，进入了漫长的调整期，三一作为行业也未能幸免。
在行业低迷期，三一适时提出战略转型，将具有更多功能属性的挖机业务作为重点发展方向，并实现了该领域的快速突破。
2016 年，挖机市场出现强烈反弹。
三一的挖机销量同比增长 41.13%。
进入 2017 年之后，这种火爆的行情得以延续，季度销售增速 138% 甚至高过了历史峰值，仅仅用时 3 个月就几乎达到了 2015全年的销售水平。
在的战略调整取得突破的同时，三一也将目光投向海外，积极拓展化之路。
1、 外汇登记，odi登记是什么，需要多长时间，代办贵吗 2、 有很多成功案例，37号文登记全套代办可以吗 3、 我们16年就开始做了,税务问题托管，后续的维护成本，金额多少合适,证书办理背景 关于境内企业对外投资，必须满足哪些条件，给出回复如下: 1、对外投资，其境内企业必须成立满一年; 2、个人37号文,返程投资备案的款项不能大于境内企业注册资本; 3、境外设立的企业，必须与境内企业的行业有关联; 4、对外设立机构成立后，从第2年起，每年的6月30日前，必须向外汇管理局提交年检报告; 5、境内企业对外投资，必须前往企业所在地的商务部对外合作处，办理投资备案证书;接着又到市商务部及发改委咨询了办理个人37号文,返程投资备案备案证书的流程及细节终协助该公司拿下了商务部发改委的两个对外投资的批文 6、在整个咨询过程中，没有一个部门可以统一详细的解答全部流程，每个部门只负责自己的那部分环节，无论从精力还是时间来说都给企业增加了不少的负担。
对于整个环节而言，办理对外投资备案证书是前置的环节，特别是投资项目情况说明，是批准备案项目的关键。
37号文登记,返程投资，外汇登记，odi登记证书 7、公司介绍我司是一家的跨境商务咨询公司，主要从事跨境投资（ODI）设计及落地、红筹和VIE设计及落地、返程投资设计及落地、进出囗咨询等方面的团队。
8、经过多年在这一领域的深耕，我们已为上百家企业的海外投资和并购、红筹和VIE设计的审批环节提供了咨询方案，为众多的企业架设起从境内到境外，从境外到境内的合法的资金通道。
9、我们这部分客户中的15%是上市企业。
让资金的进出境合法、合规，为企业的“走出去”保驾护航，是我们的理念。
在咨询项目中，我们往往能提供独到观点及真知灼见，这也是我们为客户服务的过人之处。
这些真知灼见的背后，是企业每年数亿美元的跨境投盗项目。
业务范围： 1、公司构架规划，境司设立、跨境税收筹划、离岸豁免 2、ODI（企业个人37号文,返程投资备案）备案办理 3、FDI（境外融资及返程投资个人odi备案直接投资）备案办理 4、37号文境外融资VIE架构搭建" 出海——三一的化发展 （一）从走向世界，三一的化之路 1994 年的“双进战略”转移，是三一日后大步向装备制造领域迈进的强大支撑。
而在十几年之后的 2012 年，面对行业发展放缓、竞争日趋激烈的态势，三一再次做出“双进”决策，即进入更大的城市——北京，进入更大的市场——化市场。
再一次“双进”战略的实施，为三一打开一个更加广阔的发展天地 。
总体而言，三一的化之路可以分为三个阶段： 1. 阶段： 搭船出海，参与重大基础设施建设 出口试销阶段（2002-2005）：这一阶段主要以单纯的产品出口销售为主。
2002年，三一台泵车出口到摩洛哥。
从此，三一的化列车从北非出发，开始试水市场。
但是三一的化之路并非一帆风顺。
进入北非市场之初，欧美品牌已深耕当地市场多年，而三一当时没有市场营销经验，一切都是在摸着石头过河。
面对重重困难，三一并没有望而却步，而是尝多种方法，了解客户对市场的需求，并邀请当地客户来参观考察三一的工厂。
通过实地考察，客户们纷纷对三一强大的技术研发能力和极具性价比的产品所折服，建立起对三一产品的信心。
三一也逐步开始在市场打开局面。
三一进军印度市场是从与当地机械租赁公司携手合作开始的。
印度这个城市化、基础设施建设市场巨大的国家，早就成了卡特彼勒、沃尔沃等西方的必争之地。
在欧美产品充斥印的情况下，三一凭借其敏锐的市场洞察力发现，出于对成本的考虑，在购买和租赁之间，印度某些中小型施工企业更喜欢选择租赁。
三一决定以租代售，和机械租赁公司展开合作，逐步打开市场。
2002 年，三一在印度混凝土机械市场的占有率几乎为零，而到了 2008 年，占有率已经上升到了 30%；2006 年，三一投资 6 千万美元建造位于普纳的印度产业园，主要经营混凝土机械、挖掘机械、起重机械、路面机械等；2015 年，在印度汽车起重机的市场上，三一一家就占据了半壁江山。
一步一个脚印，三一在印度得到了越来越多的认可。
在这一阶段，三一在印度等市场初步完善了海外营销服务体系，在东南亚、北非等地也建立了一大批海外办事处。
除了专注于提升产品质量以外，三一也开始逐步建立起自己的代理商体系和销售网络。
2. 第二阶段： 投资建厂，占领技术制高点 生产布局阶段（2006-2010）：这一阶段，三一陆续在印度、美国、德国、巴西等国投建科研生产基地，进行生产布局。
三一也是早在海外投资建厂的工程机械企业。
企业发展到一定阶段，就面临生产成本高昂、出口产品质量维护等问题，大部分跨国企业都会选择生产基地化，而三一也面临同样的问题。
为解决这一问题，三一也将眼光投向海外，从“海外营销”向“海外制造”进发。
2006 年，三一落子印度，投建个海外研发和制造基地。
紧接着 2007 年，三一进军美国，投建第二个海外研发和制造基地。
2009 年，三一签约德国，投建第三个海外研发和制造基地。
2010 年，三一投资 2 亿美元，在巴西圣保罗州建立三一巴西产业基地，总面积 56.8 万平方米。
三一在这一阶段，积极拓展海外市场，投建科研生产基地，努力占领技术制高点，同时，也为后期本地化的生产打下基础。
3. 第三阶段： 并购、合资，打造本地化 本地化阶段（2011 年至今）：这一阶段，三一致力于打造研发、生产、销售、服务全价值链的本地化之路。
2012 年 4 月，三一重工并购德国普茨迈斯特，并使其成为三一混凝土机械总部。
收购普茨迈斯特后，三一的本地化步入新纪元。
三一收购普茨迈斯特采取了双品牌战略，维持了其原有的采购策略和供应链，基本维持原行政管理层、技术管理层结构及人员，以及本地员工的雇佣。
在收购之初，普茨迈斯特对这个新主人——来自的三一心存疑虑，但三一用时间验证了化思维的正确性，以及坚持管理、人才、技术、产品本地化战术的有效性。
目前普茨迈斯特拥有员工 3100 人。
2015 年的营业收入达到 7.55 亿欧元，营收增加近三分之一，有着 59 年历史的普茨迈斯特品牌被完好无损地传承和发扬。
德国《明镜周刊》评论道：“这次并购是向高科技经济转型的新战略的开端，而德国人也能从中受益”。
2012 年对三一是不平凡的一年，收购普茨迈斯特之后，三一重工牵手的液压起重、装载、搬运设备制造商一一帕尔菲格，成立合资公司，双方各持 50%股份。
通过与帕尔菲格合作，三一在随车起重机市场获得了强大的技术支持营销渠道，而帕尔菲格则可凭借三一的高品质制造能力及品牌影响力深挖市场，双方优势互补明显。
梁稳根表示，三一重工与帕尔菲格的密切合作是进军市场和随车起重机领域的重要一步，也将为三一的多元化和化发展锦上添花。
除此之外，三一进入南非市场，也是深刻践行了“边化、边本地化”的经营理念。
三一出口至南非市场的产品，充分适应了南非当地工况质地偏硬、施工气温较高的特点，并为产品配备了一些特殊工作装置，确保较高的回转速度，提高冷却装置的功率。
同时，三一南非团队中，聘有十余位当地员工，这其中包括了市场总监、工程师等重要岗位。
进入南非市场 10 年，三一产品实现了路面、土方器械销售*** 3、起重机市场占有率排名第 2、港口机械排名首位的好成绩，这与三一国际团队的本地化尝试不无关系。
在化的过程中，三一通过产品本地化、人才本地化、文化和管理的本地化，积极融入当地社会，通过技术和人才等先进生产力，助推当地国家经济和产业的快 速发展，促进合作国工业化进程。
在本地化的过程中，三一已不仅仅满足是“的三一”，三一的自我是成为“世界的三一”。
三一印度、三一美国是人才本地化的典型，其公司高管如三一印度 CEO、三一美国总经理都是当地人才。
他们具有多年跨国公司的阅历。
目前三一印度共有近 1000 名员工，本地员工比例达到了 99%，三一海外区域的人才本地化率已经超过 70%，这都源于三一对本地化战略坚定不移执行的效果。
当地管理、技术人才的引进，带来了新的理念，克服了外资企业往往遇到的水土不服、融入本地文化困难的问题。
三一印度和三一美国是三一集团“走出去”的缩影，三一的决心和责任心让企业不断融入当地社会，成为了印度和美国的“企业公民”。
（二）借力“一带一路”，深化化发展 国家“一带一路”倡议的实施，深刻改变着和世界，也深刻改变着三一。
梦、湖南人“敢为天下先”的传统和报国情怀，深深植根于三一人的血液中。
做“一带一路”的企业，已经成为三一转型升级的重点和化的核心。
1.“一带一路”沿线积极布局 作为工程机械行业的企业，三一早已依托“一带一路”积极布局。
在丝绸之路经济带上，三一在新疆、北京、沈阳筹建的产业园都占据了有利的位置。
尤其是位于新疆的三一西北重工，覆盖新疆市场，形成面向西北、辐射中亚的总体布局。
海上丝绸之路布局也初具雏形。
三一在上海临港、珠海、浙江、江苏等都已设有工厂。
其中珠海产业园开展海洋工程装备业务。
此外，公司还在印度、印尼等地投资，形成一条完整的海上丝绸之路产业带。
同时，三一在美国、德国、印度、巴西等地都有产业园，并形成了覆盖非洲、亚太、俄罗斯、中东、拉美等地区的多 个销售大区，聚焦“一带一路”沿线。
2.“五小龙”出海，打造新业务支点 “一带一路”建设为工程机械行业带来了又一个春天，业内企业纷纷抢占机遇，谋求更好的发展。
除了在“一带一路”沿线布局之外，三一还提出了“五小龙”出海的目标，即推进风电、矿产、港口、住宅工业化、油气化工五类优势项目出海，打造“一带一路”的业务支点。
这些新的业务板块，在三一的精心培育下稳步崛起，加速对接“一带一路”。
目前，三一在立足装备制造主营业务基础上，还大力发展新能源、金融、住宅产业化、工业互联网、**、消防、环保等新业务（见表 2）。
目前，三一已成为风电成套解决方案和可再生清洁能源的提供者，同时也是、品类全的住宅工业化成套装备提供商。
此外，树根互联的“根云”平台已成为三大工业互联网平台之一。
3. 抱团出海，创新海外合作模式 除了拓展业务领域外，三一还以“一带一路”为路线图，让海外合作模式也开始向产能合作、抱团出海的新型模式转变。
2015 年 10 月，由三一发起组织的基础设施 ( 能源 ) 企业考察团赴印度考察。
企业考察团各企业之间优势互补，形成了从设备供应到 EPC、PPP等灵活的整体解决方案，受到印度的高度重视，双方就能源、基础设施建设、住宅工业化等投资项目进行了交流与探讨，达成了一批合作意向。
随后，三一又与企业伙伴一起“出海”南非等国家，进一步加强在海外的协作，构建了全产业链战略联盟，依靠整体优势增强市场开拓能力。
2016 年 6 月，三一与湖南省商务厅、埃塞工业园开发公司、埃塞投资委员会、长沙经开区集团、中地海外等共同签署了《埃塞·湖南装备制造园区运营管理协议》。
三一作为主要的参与者和发起者之一，参与投资湖南在非洲建境外合作园区，并成为首批入驻企业。
通过这种方式，三一实现技术转让，助力当地发展，将产能之间的合作转化为惠及双方人民的发展成果。
随着的技术和产能进入反向输出的阶段，未来三一还尝试在“一带一路”倡议的带动下，寻找合适的伙伴和地点，进行技术输出，进一步加快间的产能合作。
“一带一路”是三一发展的路线图，产能合作则是三一实现这个路线图的具体方法。
产业结构加速调整、基础设施建设掀起新一轮热潮，加之发展家正在大力推进工业化、城镇化的进程，为产能合作提供了前所未有的机遇。
三一也正努力抓住这个千载难逢的机遇，积极推进与“一带一路”沿线国家的合作，加速三一化步伐。