京东走过的20 年，就是半部零售商业发展史。
不同历史时期，京东是谁这个答案不同，对手有变。
不变的是创始人刘强东依然在决定这家公司的航向，也在强调京东的生存武器不应该发生变化。
为了实现这种理想状态，刘强东需要更多战略执行者。
那些得力战将或核心高管，在不同阶段承担着各自的历史使命。
纵观商业史，聚光灯下的成功公司莫不如是。
但是商业环境瞬息万变，新老交替在所难免。
过去20年，每次战略方向调整之时，也是组织架构和人事变化之时。
管理大师德鲁克曾说，一个机构的运行效率取决于它有效地组织人们为共同目标奋斗的效率，以及将人们组织起来实现超越自我的精神。
对京东而言，这始终是正在进行时的状态，而不是已经完成时。
一、20年的基础性武器刘强东喊出京东重回低价的口号，很多人不理解。
按照京东的定位和目标受众，似乎更应该与服务、体验这些名词相关联。
很多人已经忘记，曾经的京东也是靠低价占据用户心智的。
刘强东在去年年底的内部视频讲话中提到，「低价是过去成功*重要的武器，以后也是唯一基础性武器」。
2012年那场**的8·15大战，就是刘强东主动发起并完胜的。
当时的一个背景是，京东家电业务的增速实在太快了，每年300%的速度狂飙。
实体门店的成本效率拼不过，但是他们凭借渠道优势，逆向施压给品牌，从供货源头给京东造成压力。
大战一促即发。
京东几乎做到全网*低价，系统每30分钟自动做一次比价，一旦有人工没有检索到的，系统自动降价。
那是从卖场消费者到线上用户的一次关键转变。
很多人因为手慢没抢到而记恨京东，也因此记住了京东。
这场临时战役，让京东名声大噪，还被人叫「价格屠夫」。
刘强东不但不恼，还挺自豪，「依我看，不如叫价格斗士」。
这份成绩让时任家电业务负责人闫小兵在2013年激情放言，「京东成为家电零售行业第一只是时间问题」。
作为零售商，这是京东历史上被人记住低价的其中一个缩影，也是很强的心理烙印。
在很多品牌记忆中，京东更是砍价低到令人发指，谈判桌上让人崩溃，但*后还能拿回漂亮成绩。
比如手机。
曾经的一个国民手机品牌，上市即定价3456元，作为早期的一款安卓手机，这是相当高端的定价了，销量可想而知得多差。
二代新品上市，时任京东3C负责人王笑松，直接给出1888元的定价。
按照这个价格，京东只能拿到10%的利润，*后包销了10万台，品牌迅速翻红。
当时，京东是3C、家电品牌不得不严重依附的渠道，因为京东有可能决定一款产品的销售命运。
时至今日，这种影响力还在。
辛利军指出背后的底层逻辑，「一部iPhone，就是一个标品，很难说谁家卖得更好，用户感知到更多的就是价格。
」但更多时候，这种低价必须是一种能力。
京东的起点是一家中关村卖光盘的柜台，再到遍布中关村电脑城的12家门店，彼时还被叫做京东多媒体，再到试水电商。
在零售的这条轨道上滑行，早年作为沃尔玛低价销售的信徒，刘强东很早就意识到，必须通过低成本运营获得低价。
他曾经撰写分析第四次零售革命，其中提到，从百货商店、连锁商店、超级市场再到电子商务，零售历史的发展一直围绕着「成本、效率和体验」在做文章。
所以他认为，不管什么时候，零售的本质没有变，只是不断改变「成本、效率和体验」的价值创造与价值获取方式。
早年京东低成本运营一个非常重要的思路是，减少货物搬运的次数。
中国每一件商品从走出工厂大门到送达消费者手中，中间要搬运5-7次，耗费了很多成本和时间。
而京东物流，追求的是减少商品的搬运次数，他们的**目标是只搬运两次。
所以，顶住市场和投资人压力，刘强东决定自建物流仓储，本质上是基于低成本运营的考虑。
这个历史时期，采销是京东*核心的部门，也是奠定京东B2C电商行业地位的一支重要力量。
之前是京东需要积极上门拓展货源，后来更多是品牌主动找上门来。
这种集中采购，在当时是电商的一种优势。
当用户规模和订单数量足够庞大，就可以反向影响上游商品价格，与现在的团购本质是一样的。
只不过当时京东承担了其中的风险。
现在京东重提低价策略，面临的外部环境要比当初更复杂，用户的渠道选择更多，对京东低成本运营的要求更高。
辛利军说，「京东不是一味做低价，我们讲的是多快好省，在确保快和好的前提下，做到足够的省，这是一个系统性工程。
」京东集团新任CEO许冉在618当天演讲时也提到，低价是一种系统化的综合能力，根基是立足于供应链更低的运营成本和更高的运营效率。
二、三个历史关键节点相比同时期创业公司，京东兼具零售和互联网双重基因，所以在过去20年里，这家公司始终在寻求业务与组织**耦合的状态。
互联网追求流量，轻资产运营，规模*大化；零售却跟重资产、基础设施等名字强相关。
历史上，京东为更好地融合二者基因，对人事与组织架构做出过多次调整变动。
*早的一次是2013年，京东成立十年，也是公司上市前一年。
那次调整为现在京东集团的格局奠定基础。
当时是个特殊时间点，团队规模逼近10万，彼时京东金融在京东商城旗下，不同业务之间的关系，组织架构等问题，此前没有明确过。
这是一个关于组织体系如何运转的命题，刘强东觉得自己需要更长时间去思考。
这也是他第一次尝试放权，也是京东商城第一次设置CEO, 沈皓瑜是第一任负责人。
那次战略调整的*大成果是，以集团和子公司的形式运作。
这也是京东较早就确定了业务分拆上市的思路，*先独立的子公司是京东金融（现在的京东数科），之后是京东物流、京东健康、京东工业等。
十年时间，京东共有三家公司上市，京东工业也在前不久递交上市招股书。
这段时期，也是刘强东尝试引进外部人才，专业化运作公司的开始。
一个细节是，2015年中京东开始设置事业部制，3C、家电、服饰、消费品等垂直领域分别设置「部长」负责人。
这也是多维度拓宽企业容量的一个关键时期。
比如，对电商品类的横向拓展，对下沉市场和跨境业务的重视，对到家新业务的试水，对金融、物流的进一步探索。
用辛利军的话说，京东几乎没错过什么。
种种迹象都说明，这家公司在逐渐变得多元庞大，对更灵活和更有效的公司治理需求更强烈。
2016年是个关键时点。
京东上市后遭遇的一个瓶颈期，主营业务增速放缓，营收增速首次跌破50％，新业务全面亏损，股价几近「腰斩」。
资本市场对京东还有一个质疑，什么时候盈利？业绩下滑、组织效率和战斗力双降，放权三年后，刘强东重回一线。
当年他接受媒体采访说道，之后可能很长一段时间都不会设置商城CEO，直到一年后徐雷重新接任了这个职位，彼时是轮值CEO。
京东商城改为京东零售集团之后，辛利军是*新的负责人。
刘强东的这次回归主要是重新激活京东战斗力，把公司重新拉回增长轨道。
至于盈利问题，他几次回应时提到，「我们的现金流一直很健康，每年都是正的。
作为正常运营的企业来讲，现金流比净利润重要得多。
」2018年，京东开始合并事业部，设置事业群，是管理从分散到集中的过程。
本质是今年自营和POP关系改革的起点，也是在回答和印证京东到底是怎样一家公司。
2019年，众所周知的原因，京东又一次面临大考。
也正是这个原因，京东公司治理进入一个新阶段。
零售、数科和物流作为核心业务，一度处于三驾马车的状态。
这段时期，也是部长们退后，京东重新梳理前端客户体验和后端供应链关系的一个历史节点，是自营和POP平权改革的前提。
*重要的是，以供应链为主的核心技术服务公司定位，帮助京东在资本市场收获认可，达到历史新高。
徐雷带领京东走出低谷。
对京东而言，2020年是大丰收的一年，这年，京东物流成功走向资本市场，刘强东亲自栽培的管培生余睿接替王振辉出任CEO；京东集团二次赴港上市成功，市值突破千亿美元。
京东健康也赴港上市成功，当时带领京东健康上市的正是辛利军，现在他的身份是京东零售CEO。
值得一提的是，不论是京东物流、科技，还是健康、产发、工业，实际都是围绕「供应链」展开的业务，提供的是从企业设计研发到*终交付的全环节服务。
辛利军前不久也提到，未来十年，「除非核心战略定位发生变化，我们仍然是以供应链为主的核心技术服务公司。
」三、执旗人作为公司创始人，刘强东始终负责京东这艘巨轮的航向，所以内外都有感知和预期，他从未离开。
近几年，他在两个关键时间点对京东人事与业务战略给出明确方向。
一次是2019年初的内部讲话，当时刘强东内部批评增长乏力、士气低落，公司几十万人对业务去往何处没有共识。
年底，京东启动高管末位淘汰，核心高管轮岗计划。
当时刘强东站出来，是为公司达成统一共识的意识建设，从后续京东业绩增长能看出效果。
第二次就是2022年底的内部讲话，批评的重点是零售业务偏离了公司经营战略的核心——成本、效率和体验。
这是他对零售业务理解的底层逻辑。
也正是这次会议，京东重提低价策略。
「对于零售商来说，低价是 1，品质和服务是两个 0，失去了低价优势，其它一切所谓的竞争优势都会归零。
」面对直播电商狂飙，新渠道的增长，这也是京东零售在向内寻找增长的核心动力是什么。
如果梳理不同历史时期，京东零售增长的动力不尽相同。
B2C电商时期，京东踩中向线下存量和线上增量同步要增长的黄金时间。
那时候，京东凭借的核心优势是，海量规模采购和**优势。
这段时间，采销体系人才的贡献无疑*大。
电商趋于成熟期，因为提早布局仓储物流基础设施，211及时配送，商品供给拓宽，消费升级浪潮中，京东也是受益者。
这段时期也是京东从单纯追求数字，到追求有质量增长；从单纯以货为中心，到以客户为中心的关键时期。
这是徐雷担任CEO时期的贡献。
许冉接棒后，京东再次将低价视作增长的重要杠杆，同时兼顾服务和品质，所以落在许冉肩上的责任更重。
这位CFO出身的京东集团新任CEO，在过去几年曾带领团队完成达达、德邦、中国物流地产等上市公司的并购，以及京东科技的业务重组；她还推动了京东集团在港交所的二次上市、京东健康、京东物流的分拆上市，以及京东工业、京东产发的一级市场融资等交易。
现在摆在她面前的是新问题。
辛利军在接受采访时提到，市场的竞争此起彼伏，谁也不可能永远是**，都会有阶段性波动。
他还说，战略方向是确定的，但战略执行几乎每个月甚至每个星期都有细节性调整，这是常态。
加入京东超过十年的辛利军，可能是迄今为止轮岗*多的高管。
他*早在京东负责POP平台，之后历任服饰、家居等事业部负责人，京东健康也是他一手打造的。
在京东零售改善商家规则、流量分发机制、优惠机制、采销机制的当下，辛利军可能是对零售业务*熟悉的那个人。
前提是，「刘总给了我一个平台和舞台」。
2023年注定是特殊的一年。
互联网发展20多年后，核心公司的创始团队依然在发挥重要影响力，可预期的未来，这种影响力依然存在。
对于20岁的京东而言，在前方执旗、负责制定路线的人，就是影响力的存在。
56万人的前进方向维系在他一个人身上。